فشلت (وستفشل) العديد من التصورات والأفكار والنظريات والمسلمات الإدارية التي كانت تمثل مفاهيم وانطباعات وممارسات مفكرين وإداريين في فترةٍ زمنيةٍ ما لها ظروفها ومعطياتها! ومع ذلك ما زال العديد من مدراء وقادة المنظمات يتخندقون وراءها، إما جهلاً بالجديد أو مقاومةً له! لكن هذه المقاومة لن يطول أمدها، فحتماً لم يعد لهم من خيار إلا أن يعيدوا برمجة تصوراتهم، ويتخلوا عن ممارساتهم العتيقة، وأن يعملوا تفكيرهم ويعيدوا تصميم أعمالهم بشكل جذري. وأن يحددوا بوضوح مسئولياتهم التي عليهم الوفاء بها لمنظماتهم، فقد طفح الكيل بهم ولم تعد تبريراتهم تقنع أحداً (حتى أنفسهم).
نعم لقد طفح الكيل، وآن الأوان لهم أن يجددوا تصوراتهم الإدارية كما يجددوا إيمانهم، وأن ينزلوا من أبراجهم العاجية لرؤية الواقع، أو أن يتركوا المجال لغيرهم من أصحاب النفوس التواقة رواد التغيير ممن يؤمنون بأن (الإنسان) هو بوصلة التطوير والرقي وعنوان الحضارة، فلكل زمان أدواته ولكل زمان رجاله، ولن تفشل منظمات فيها من (أمنيات عمر) ولن يهزم جيش قائده (أسامة) كما لن تخذل أمة فيها (القعقاع)، كيف لا وصوته خير من ألف مقاتل!
نظرية إينشتاين خاطئة!
العلوم الإنسانية علوم متغيرة متطورة، فمحورها هذا الإنسان المعجزة الذي ما خُلِقت الأفلاك إلا له! فكيف يمكن أن يُقَولَب في نظريات أو قوانين جامدة. ومع ذلك حتى النظريات الفيزيائية قد اعتراها الشك (مثلاً، الدراسة العلمية التي أجراها عالم الفيزياء من جامعة ميريلاند الأميركية، جيمس فرانسون التي أثبتت أن نظرية اينشتاين عن سرعة الضوء خاطئة!). سيضطر العلماء للاستغناء عن الكثير من النظريات العلمية التي آمنا بها طويلاَ أو على الأقل لإعادة النظر في مضمونها نظراً للتقدم العلمي الهائل في شتى ميادين الحياة. “سَنُرِيهِمْ آيَاتِنَا فِي الْآفَاقِ وَفِي أَنفُسِهِمْ حَتَّىٰ يَتَبَيَّنَ لَهُمْ أَنَّهُ الْحَقُّ ۗ أَوَلَمْ يَكْفِ بِرَبِّكَ أَنَّهُ عَلَىٰ كُلِّ شَيْءٍ شَهِيدٌ (53)(فصلت).
إعادة الضبط المصنعي والفرمتة الإدارية!
إننا نعيش اليوم في عالمٍ يفكر فيه المدراء في تغيير موظفيهم لكن لا أحد منهم يفكر في تغيير ذاته أولاً. تطالعنا التقارير والدراسات الإدارية أن 9 من 10 شركات فشلت في تحقيق استراتيجياتها، والواقع أن المنظمات لم تفشل بل إن الذين فشلوا هم مؤسسوها ومديروها، فـ 5% من موظفيهم فقط (إن صدقت تلك الدراسات) يفهمون رؤية منظماتهم، فأين ولماذا النسبة المتبقية 95%؟
إننا بأمس الحاجة اليوم وأكثر من أي وقت مضى لـ “ضبط مصنعي” أو “فرمتة إدارية” لمدراء وقادة المنظمات لحذف الملفات (العتيقة) التي لا يستطيعون مفارقتها أو التخلي عنها وبما يسمح بإضافة مدخلات جديدة، ولتوفير مساحة على “الهارديسك” البشري لاستيعاب الجديد ومواكبته.
من التخطيط الاستراتيجي إلى اللاتخطيط!
منذ صدور كتاب (هنري منتزبرج) الشهير في عام 1994م”صعود وسقوط التخطيط الاستراتيجي” الذي شن فيه هجوماً كبيراً على التخطيط الاستراتيجي، تتزايد الانتقادات لموضوع التخطيط الذي تضخ فيه المنظمات للشركات الاستشارية ملايين الدولارات (والتي هي بدورها خطأً آخر لابد أن يسقط) مقابل بيعها أحلام وردية يتبين أنها ليست سوى أوراق تستنسخ وليس لها في الواقع شيء!
لقد كنا نضع خطة (خمسينية) أو خطة (ثلاثينية) أو (عشرينية) أو (عشرية) أو (خمسية) ونعقد اجتماعات التخطيط الاستراتيجي مرة أو مرتين في العام، أما اليوم وفي عالم سريع التغير، إذا تمكنت من وضع استراتيجية لمدة سنة أو ستة أشهر فستكون محظوظاً. وما يمكن أن يحدث في يوم واحد أو ربما في ستة أشهر في القرن الحالي يفوق ما كان يحدث في ست سنوات في القرن الماضي. فكيف نخطط وندير عملية التخطيط بنفس الأدوات القديمة في عصر التكنولوجيا والنانو! وما هي جدوى التخطيط في مثل هكذا تسارع؟!
ربما من الأفضل الاتجاه نحو ما يسمى باليقظة الاستراتيجية والتخطيط بالسيناريو والتفكير الاستباقي، فالمنظمات اليقظة استراتيجياً لا تنام على وسادة خطتها الاستراتيجية، بل تستزرع قرون الاستشعار وترصد الموجات الاستراتيجيةStrategic waves لبلورة رؤيتها وتحويلها إلى برامج عمل أولاً بأول و(الجاهز يدخل على الخط).
من المحيطات الزرقاء إلى المحيطات الحمراء!
فالعصر الجديد لا يقبل التقوقع والتمترس وراء (القلاع) فهو عصر (هجومي) لا (دفاعي) ومحيطاته صارت (حمراء) لا (زرقاء) كما أرادها أصحاب استراتيجية المحيط الأزرق (Blue Ocean Strategy) التي تم تطويرها بواسطة اثنين من أساتذة إدارة الأعمال) دبليو تشان كيم ورينيه موبورنييه( لمساعدة الشركات على محاربة منافسيها وذلك بأن لا تركز أصلًا على محاربة المنافسين، بل على فتح أسواق جديدة (محيطات زرقاء) تعمل من خلالها، وبذلك تلغي أهمية منافسيها. بتطبيق استراتيجيات استراتيجية “التقليل” و”الإزالة” أو استراتيجية “الزيادة” أو “الابتكار”.
إن المفهوم السائد في عالم الأعمال بالتركيز على المجالات التي تميزك عن المنافسين من خلال التركيز على النشاط الذي تختص به الشركة لزيادة كفاءة منحني التعلم وبالتالي تقليل التكاليف وارتفاع الجودة بشكل مستمر والعلاقات التي تتوطد مع شبكات التوزيع والعملاء قد فشل كذلك، ولابد من المبادرة واقتناص الفرص في محطات الانتظار الاستراتيجية.
من الجودة إلى اللاجودة!:
لم تعد المنافسة اليوم فقط على مستوى الجودة بل أصبحت المنافسة متداخلة ومعقدة وتتضمن أبعاد وعناصر لا تقل أهمية من الجودة منها عناصر السعر والتوزيع والانتشار والتكنولوجيا والتسويق الرقمي، بل حتى توفر مواقف السيارات من عدمه! ولعل تعديلات المواصفة القياسية الدولية أيزو 9001:2015 قد أضافت العديد من الأبعاد التي يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار أبرزها الدور القيادي وإدارة المخاطر والتطوير المستمر.
من العقل إلى المخ الانفعالي!
إن مشكلتنا الحقيقية اليوم هي أن مؤسسات الأعمال تدار أكثر مما تقاد أو تقاد أكثر مما تدار، ولابد من جرعات متعادلة من القيادة الوجدانية والإدارة العقلانية لكي نصل إلى الذكاء الإداري المتوازن. وهو المفهوم ذاته الذي أكد عليه الجنرال ويليام جي بإجونيس في كتابه (تحريك الجبال) الذي صدر في أغسطس من عام 1992م، باعتباره حالة عملية ودروس مستفادة في فنون الإدارة والقيادة. وهذا يتطلب المزج بين “الذكاء العقلي” الذي يمثل بطاقة انتقال المؤسسات من عالم رأس المال النقدي إلي رأس المال الفكري وبين “الذكاء الوجداني” الذي يمثل بطاقة العبور من عصر رأس المال الفكري إلي رأس المال الاجتماعي.
لقد تنبأ دانييل جولمان عندما نشر كتابه “الذكاء الانفعالي” في عام 1995م أن الصحة الوجدانية تنبئ بالنجاح في الدراسة والعمل والزواج والصحة الجسمية، وتشير الدراسات الحديثة إلى أن الذكاء الانفعالي يتنبأ بـ 80 % من نجاح الإنسان في الحياة (في عام 1995، تم اختيار هذا المفهوم كأفضل عبارة جديدة في اللغة الإنجليزية)، بينما أن الذكاء العقلي لا يمثل سوى 20% من نجاح الإنسان.
تهتم السيكولوجية المعرفية (العقلية) بدراسة الميكانيزمات التي يستطيع من خلالها الإنسان أن يلتقط المعلومات ويعالجها ويضعها في الذاكرة للوصول إلى حلول منطقية للمشكلات (السبب والنتيجة)، في حين أن القدرات العاطفية (الوجدانية) تهتم بالانسجام مع العقل لتسمح أو تمنع ممارسة التفكير والقدرة على تنفيذ هذه الحلول وأثرها وإقناع الآخرين بها وصولاً إلى “التقمص الوجداني “Empathy.
ومع ذلك، لا يزال هناك في القرن (21) من يرى أن الذكاء الوجداني (EQ) يشكل ضعفاً في شخصية القائد أو المدير! ويرى أن الضرب على الطاولة ورفع الصوت والتهديد والوعيد هي عنوان الشخصية القيادية والإدارية القوية ومؤشراً قوياً على الذكاء العقلي (IQ)!
من القيادة الموقفية إلى ما بعد الموقفية!
تعتبر نظرية القيادة الموقفية (Situational Leadership) (تعرف أحياناً بالقيادة الظرفية أو الاحتمالية أو الطارئة) من النظريات الحديثة التي بدأها فدلر وطورها كل من هيرسي وبلانكارد في عام 1969م، وهي تتلخص في أنه ليس هناك سلوك واحد في القيادة يصلح لكل زمان ومكان، كما أنه ليس هناك صفات معينة يجب توافرها في المدير ليكون ناجحاً، بل إن الموقف له أهمية كبيرة في تحديد فاعلية الإدارة (حسب طبيعة الموقف)، وحسب هذه النظرية يتوقف النمط الإداري على نوع القائد، ونوع فريق العمل، وطبيعة الموقف. وتسعى الإدارة الموقفية إلى إكساب الإدارة المرونة اللازمة للتعامل مع المواقف. ولا عيب في ذلك.
ولكن إذا كان الهدف من القيادة الموقفية هو مرونة التعامل مع الواقع الحالي، فإن الانشغال بالواقع الحالي واللحظة الحاضرة عن الواقع المستقبلي يعتبر خطئاً إدارياً وقيادياً. وللتغلب على الأخطاء الموقفية، يعلمنا الذكاء الإداري أن القيادة يجب ان تتسع لتشمل سينار هوت ما بعد انتهاء الموقف الحاضر وتأثيراته وتداعياته (ما بعد الموقفية) وليس لحظة الموقف الحاضر (الموقفية).
من التطوير المؤسسي إلى التدمير المؤسسي!
عندما تصل الأمور الإدارية والمؤسسية إلى نقطة اللاعودة، فإنه أسهل للمدير أن يدمر مؤسسته ويبدأ من جديد بدلاً من أن يحاول (ترقيع المرقع)، فـ “قبل أن تفكر “بالتطوير” فكر “بالتغيير” أو “التدمير!” وهي اللحظة التي نسميها في عالم الأعمال (نقطة الانقلاب الاستراتيجي). ويدعم ذلك أنه كلما طال الوقت المستغرق في اكتشاف الأخطاء وإصلاحها، كلما زادت الخسائر وعَم المنظمة حالة من الفوضى والارتباك. وعلى القادة والمدراء وقف استنزاف قوى الموظفين والمنظمة ووقف تدهور مركزها الاستراتيجي. وهذا يتطلب مهارة وتدريباً عالياً لاختيار التوقيت المناسب والتقاط الذبابات الغريبة التي تمر في البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة.
وهي تجربة رائدة لواحدٍ من أشهر أساطير التسويق والرؤساء التنفيذيين في العصر الحديث (جاك ولش) الذي بدأ حاملاً لأدوات الغولف وموزعاً لصحف وبائعاً لأحذية وعامل حفر، لتكون مكافأة نهاية خدمته في شركة جنرال إلكتريك 420 مليون دولار! وهي أكبر مكافأة من هذا النوع في التاريخ! فشركة جنرال إلكتريك تقوم بتدمير وتفكيك مشروعاتها قبل أن تخسر، ثم تشتري مشروعات جديدة لم تحقق النجاح بعد، فهي تبقي متأرجحة دون أن تصل الذروة أو تتحول إلى فشل. إضافة إلى ذلك، فإن (ولش) يؤمن أن الأفكار أهم من الأحجام، ولذا فقد استحوذت جنرال إلكتريك على أكثر من )1000) شركة صغيرة. كل هذه الشركات لم تصل الي ذروة النجاح ومن الصعب علينا أن نتذكرها. والسبب (كما يذكر توم بيترز في كتابه Re-imaging) هو أن جنرال إلكتريك لا ينظمها خط استراتيجي محدد؛ فهي مبنية على أسلوب “أديسون” الابتكاري الذي يرفض الالتزام بأي نظام ويرى أن الابتكار في حقيقته هو تغيير الأوضاع القائمة والابتعاد عن التفكير الخطي والاحادي.
من المعلوم إلى المجهول!
يفيد المختصون بعالم المال والأعمال أن اللعب في المجهول هو الأرض البكر ذات الفرص التي لم يجرؤ أحد على اكتشافها أو اقتناصها، وحقيقة ذلك أن المضمون مكشوف للجميع ومجال للاحتكار ممن سبقك أو الاستنزاف ممن سيتبعك، فالخوض في المجهول واقتناص الفرص والاستمتاع بضبابية المستقبل والتمرد على المألوف من أفضل استراتيجيات أعمال القرن الحالي. ويمكن لنا هنا أن نستعير (مجازاً) مصطلح “الحركة التكعيبية في الفن” التي أسسها الفنان العالمي الشهير بابلو بيكاسو باعتبارها ثورة على المألوف واختيار طريق وعر للتمرد وتشويه متعمد لمعالم الشكل الطبيعي كمنهج تحليلي تجزيئي بصري مع استيضاح منطقي لهذا التجزئ. وبيكاسو هو نفسه صاحب المقولة المشهورة في اقتناص الفرص (سواءً كانت في السماء، أو في الأرض، أو في قصاصة ورق، أو في منظر عابر، أو في خيوط عنكبوت، علينا أن نلتقط ما يفيدنا أينما لاح لنا)، فإنها (إنها لا تمطر ذهباً ولا فضة!).
ومع ذلك كله، يفضل معظم مدراء وقادة المنظمات اللعب والاستثمار في المضمون فقط، مما يحرم منظماتهم العديد من الفرص الاستراتيجية.
من الثقة المفرطة إلى الشك المؤسسي!
صحيح أن الثقة هي عنوان الهوية المؤسسية! وهي عقد غير موقع بين الرؤساء والمرؤوسين والمنظمة والسوق الخارجي. وفي كتابه الرائع سرعة الثقة The Speed of Trust يصف ستيفن ام آر كوفي (الابن) الثقة بقوله “ببساطة الثقة تعني الائتمان”. وتبدأ المؤسسة بالانحدار ليس فقط بسب ارتباك أو تحدي أو تهديد وإنما حين تتآكل الثقة بين أفراد المنظمة، وعندها تنهار المسئولية ويتستر الناس على أخطائهم ويصنعون عدواً وهمياً أو شماعة يعلقون عليها كل شيء، وعندها يتوقف الناس عن التواصل والشفافية، ومن ثم انشغال المنظمة بتأمين نفسها ضد موظفيها وينشغل الموظفون بتأمين أنفسهم ضد منظماتهم!
لكن على الطرف الآخر من المعادلة، تنهار المنظمات كذلك عند اتباع سياسة “الثقة المفرطة” التي تؤدي إلى صناعة أرقام أحادية في المنظمة تعمل وفق “ما أريكم إلا ما أرى” ولا “يُفتى ومالك في المدينة”، كذلك هو الحال مع سياسة “أغمض عينيك” وادفن رأسك في الرمال! و “غض الطرف” عن التسيب الوظيفي والإداري والاخطاء والممارسات التي تؤثر على جسم ومسار المنظمة انطلاقاً من الإفراط في مبدأ “التغافل الإداري” أو “فلسفة التوازنات” التي لا صحة لها ولا يدعمها واقع تنظيمي.
ولذا، يجب على القيادات العليا للشركات أن تبقي مشحونة بالقلق المؤسسي، فكما نحن محتاجون إلى الثقة، فنحن محتاجون إلى جرعةٍ كبيرةٍ مما يسميه علماء النفس “الوسوسة أو الشك المرضي Paranoia”، وهي الثقافة المبنية على ممارسة التساؤل (Questioning) والمساءلة Accountability)) والانتباه واليقظة. إنه “الشك المنهجي”، أو ما يُسمى حديثاً بأسلوب “الإدارة بالبراهين” المبني على الأدلة، وهي رؤية جديدة للتفكير في الإدارة كمهنة واحتراف وكآلية ضرورية للمراجعة والتخلص من الأفكار فاقدة الصلاحية والتي تكشف الخبرة فسادها، ولتجنب الانحرافات التي تتألف في معظمها من نظريات تقليدية أو معتقدات بائدة وبالتالي رفض الهراء الذي كثيراً ما يأتي في صورة نصائح وكلمات مغلفة (كثعلب ينصح ديكاً بالنزول عن الشجرة). ولعل فلسفة “أنا أشك إذا سأواصل الوجود”! قد تكون صحيحة في عالمنا الإداري.
وأختم بالقول، أنه لا شك عندي أن هناك نماذج إدارية وقيادية مضيئة و(قليل ما هم)، لكن هناك (كثير) من قادة ومدراء المنظمات صار حتماً عليهم إما (الاعتدال) أو (الاعتزال) فلا بارك الله في نسيم السحر إذا لم تستفد منه الحديقة إلا الفتور والخمول والذبول!
ولعل لنا كتابات أخرى لتناول قائمة أخرى من الممارسات والتصورات الإدارية التي تحتاج إلى مراجعة عاجلة من المختصين والإداريين والقادة لمواكبة هذا العصر، فقد طفح الكيل!
*رئيس قسم التسويق والعلاقات الدولية – هيئة التقييس
*دكتوراه في سيكولوجيا التطوير القيادي والمؤسسي
